近藤宣之氏

もう20年ほど前になりますが、日本電子の最年少役員だった私は、子会社の日本レーザーに行ってくれないかと打診されました。当時、子会社に出ることは本社の本流から外れることを意味していたので、正直、「なぜ自分なんだ？」と最初は思いましたね。そこで、日本レーザーが債務超過に陥った理由を探ってみると、過去四代の社長は海外経験に乏しく、最前線で陣頭指揮をとるようなリーダーがいなかったんですね。労務管理や人事管理がきちんとしておらず、商権管理も杜撰でした。私は、アメリカ子会社の整理など海外でのビジネス経験があり、20代で労働組合委員長になって労働紛争、正社員の大幅リストラに体当たりで臨んだ経験がありました。だからこそ、こうした難しい案件を扱えるのは自分だと思い、本社に残る道もあったのですが、「行かせてください」と申し出ました。

経営者は常に、リスクと可能性について判断を迫られます。主流から外れるリスクと、最高責任者として会社を再建する稀なチャンスを通して成長できるという可能性のうち、私は後者に賭けたんです。二者択一であれば、私はいつも、難しいほうを選ぶようにしてきましたね。また、本社でのお役目を終えた、これまでの天下り社長と違って、最年少の本社役員だったこともあり、「実績をつくって本社に返り咲こうとするのだろう」と見られていることを知り、それではいけないと思ったんです。ここでも、可能性にかけて難しい方を選び、日本レーザーに正式に移籍しました。それが社長人生におけるターニング・ポイントだったと思いますね。

そうです。大学時代、ヨーロッパに交換実習生として滞在していたときにお世話になった方が日本電子の海外駐在員でした。これからの時代、グローバルに仕事をしてみたいと思い、帰国後に日本電子に入社したんです。

私は日本電子、2つの米国子会社、そして今回の日本レーザーと、経営が厳しくなった会社を、4度経験してきました。そこでわかったのは、失敗する原因は全部共通していた、ということです。どの企業も、「今も昔も変わらない」という前提で経営し、環境変化に対応できていませんでした。従来と同じ商品やサービスを、同じ市場で、同じお客様に、同じ売り方で売り続けていれば、ニーズや競争環境が変わるので、間違いなく右肩下がりになります。また、マネジメント層の情報共有もできていませんでした。情報が共有されていないと、何か手を打とうとしても、合意が得づらく、必ず既得権者が反対します。既得権にメスを入れられず、打つべき対策が検討できない。たとえ対策を立てたとしても、実施を先延ばしにする。そして赤字になると、中国にはコストでかなわない、円高で不利だと、外部環境のせいにするのです。すべての問題は内部にあると思わなくてはなりません。それを認識していたからこそ、私は赤字を一掃できたのだと思います。私は、社長の仕事は2つしかないと考えています。1つは、社員が頑張れば利益が出て、事業が発展し、事業が存続できるようなビジネスモデルを作ること。2つ目は、社員のモチベーションを上げる仕組みを作ること。この2つが合わされば、会社は発展します。「失われた20年」と言われている間も、当社が19年連続して黒字を出し続けているのは、社長としてのその役割を果たせたからだと思っています。

企業の構成要素はヒト・モノ・カネ・情報ですが、横一列で捉えてはいけません。モノ・カネ・情報を底辺とする三角錐の頂点にヒトがいると考えるべきです。モノ、カネ、情報を組み合わせて、新しい創造的なサービスや製品をつくるのは、すべてヒトです。能力のある人財を登用し、その成長を助けることが、差別化の最大の要因になります。

いわゆる終身雇用、年功序列型賃金、企業内組合の三要素を特徴とする日本的経営は、バブル崩壊後、成り立たなくなりました。それ以来、多くの企業が成果主義や能力主義を導入して失敗しました。かといって、年功序列に戻れず、大企業は試行錯誤しています。
私の言う「進化した日本的経営」は、それを乗り越えたものです。小さな会社ではいろいろと実験ができるので、いいと思えばやる、悪ければ変える、というのを続けるうちに、今の経営にたどり着きました

1つ目は、生涯雇用です。今は人生90年の時代ですから、定年は80歳でいいでしょう。当社では今年、65歳の人が出てきたので、65～70歳で再々雇用するよう就業規定を変更しました。該当者が出るたびに、段階的に年齢を引き上げていく予定です。
2つ目は、性別、学歴、年齢、思想、信条、国籍関係なく、外国人や身障者などマイノリティもフェアに扱うことです。能力、努力、貢献度に応じて評価し、昇格昇給していきます。実際に、うちは女性の3分の1が管理職です。
3つ目は、ダイバーシティ（多様性）です。進化した日本的経営はグローバルスタンダードになるという信念のもと、意図的に多様性を受けいれる人事構成にしています。
4つ目は、人の成長を支援する仕組みです。人は生まれた以上、何らかの成長を目指していくものです。社内で自己実現できるよう、「チャンス・アンド・チャレンジ」という企業風土を作っています。

そうです。そして、最後が理念経営です。これからは、貪欲な資本主義や格差社会ではなく、お互いに助け合い、分かち合うことが必要だと思っています。理念経営のベースにはご縁と感謝があり、その連鎖が企業の事業遂行の前提条件になる。この考えは世界平和につながっていくとも思っています。

マネジャーは育てられるけれど、リーダーは育てられない。リーダーは「育つ」ものだと、私は思っています。
モノ、カネ、情報を組み合わせて活用し、コントロールし、リスクを減らす部分はマネジャーの仕事で、その部分は教育できます。しかしリーダーは、その中で生じる葛藤を解決し、変化する社会環境の中で新しいビジネスモデルをつくるという、クリエイティブな役目を果たします。また、集団を一つの方向に向かわせる人間的魅力も必要です。それは教えるというよりも、修羅場経験を通して身につくもの。私は経験上、「チャンス・アンド・チャレンジ」でおのずと育ってくる人材をリーダーに抜擢するようにしてきました。
社内のリーダー層によく言うのは、損得ではなく、正しいかどうかで判断し、より困難なほうを選べ、自分から道を切り拓け、ということ。リスクと可能性を比較し、可能性があればそれに賭けてみる勇気を持つことを伝えています。

1つ目は、人生の最短距離は一直線ではない、ということです。人生は山あり谷あり。壁にぶつかった時、まっすぐに進めないことを嘆くことがあるかもしれませんが、時には迂回することが一番速いことだってあるんです。人生の最短距離は一直線ではないと思えば、困難にぶつかった時、感覚が変わってくるはずです。
2つ目は、アメリカの牧師から聞いた言葉で、There is no way to happiness.（幸せになるための条件や道はない）Happiness is the way.（その努力していく過程そのものが幸せだ）。金持ちになることが幸せかというとそうでもありません。幸せになろうとする日々の積み重ねが、振り返ってみて幸せだった、ということだろうと思います。
3つ目は、落ち込んだ時、私が唱える「今、ここ、自分」という言葉です。今、頑張らなくて、いつ頑張る。ここで頑張らなくて、どこで頑張る。自分が頑張らなくて、誰が頑張る。そう思うと、モチベーションが上がると思います。
最後は、私にとって祈りにあたる言葉、「ありがとうございます」「ごめんなさい」「これでよろしいでしょうか」「どうぞよろしく」です。感謝、傲慢さへの懺悔、やってはいけないことはやらない、やるべきことをやるという戒律。これら4つの言葉を、私は1日の反省として口にします。日々の仕事にもフィードバックできる言葉なので、読者の皆様にもお伝えしたいと思います。