渡邉美樹氏

昨年から出版の機会をいただき、ありがとうございます。おっしゃるように、現在、厳しい環境であることは事実です。この上半期は過去にないほどの売上減少に直面しており、戦いの渦中に身を置いているという心境です。さまざまな業界の経営者と話をしますが、飲食業や観光業、イベント関連の企業などは本当に厳しい状況で、手元資金が日々目減りし、眠ることもできずにいる経営者も少なくありません。今後しばらくは困難な状況が続くでしょうし、この先感染が収束に向かっても、コロナ前と同じ世界はそう簡単に戻ってこないでしょう。「一つの時代が終わった」と感じざるを得ません。しかし、私自身はまったく悲観的になっていません。必ず何とかなると思っています。私はこれまでに3回倒産の危機に直面し、そのつど乗り越えてきたこともあり、今回の厳しい状況も打破できると確信しています。

私は24歳のときに1店舗目の店長としてこの業界にデビューしました。当時1日250～300人のお客様と接し、「ありがとう!」「美味しかった、また来るよ!」という言葉と笑顔をいただき、なんて幸せなんだと、身震いするような感動を味わったんですね。先のスローガンには、当時の思いがこもっています。業態はどのようなものであれ、温かい「ありがとう」をたくさんいただける事業を、今後も展開していくつもりです。

そのとおりですね。経済活動というものは人と人の間を金銭が行き来しているように見えますが、実は「ありがとう」という感謝の思いが飛び交っているのだと思っています。

「コロナさえなければ」と不平不満を口にする経営者が、いまは多いですね。私もその気持ちはよく理解できます。しかし起きてしまったことを悔やんでも、目の前の状況は変わらないし、時間は戻りません。新型コロナによって一変したこの状況を「前提」としてとらえたうえで、どう対応するかということを熟考するべきでしょう。

そのとおりです。コロナを前提として、自社がコントロールできることに集中するということです。政府が緊急事態宣言を発令した時期に、ワタミは国内の外食店舗約400店をすべて休業にしました。店を閉めれば社員の働く場はなくなり、売り上げも立ちません。そうしたなかで社員と会社を守るためにどう戦うのか……。考えたすえに私がとった対応は、スーパーマーケットを経営する企業との提携です。休業中の社員に出向してもらうようにしました。当時スーパーは買い物客で混雑し、人手不足が生じていたのです。そのほかにも人手が足りなくなっている業種から、人事交流の打診が相次ぎました。そこで多様な人材交流を可能にするため、派遣会社を買収して『ワタミエージェント』を設立し、社員のために人材派遣業をスタートさせました。またグループ内の農業分野やエネルギー会社、リサイクルセンターに人材を派遣。当グループが構築を目指している、自然エネルギーを駆使した循環型6次産業モデルを実体験してもらうという取り組みも行っています。コロナによって生じたネガティブな状況を、未来へのプラス材料にしようという試みです。

はい。休業補償による目減りした給与ではなく、社員に収入の10割を保証したうえで働く場を確保したいと考えての決断でした。なおかつ将来のビジネスモデルを学ぶ場にもすることで、一石三鳥の取り組みになると考えました。しかし一方で、私は社員全員にグループの夢を伝えるようにしました。「いずれ必ず皆の力が必要になる。それまであと数か月待ってほしい」と。出向した社員は不安でしょうから、必ずグループに帰れるし、戻ったら任せる仕事があると伝えたかったのです。「働きたい」と熱望する社員がいるとき、職場を提供することが経営者の責任ではないでしょうか。

コロナの危機感が日本でまださほど高まっていない時期に、中国直営7店舗を完全撤退すると決断しました。中国進出の布石として新食材の市場を開拓し、「さあ、いくぞ!」というタイミングだったので、社員の多くが戸惑いました。その後コロナが世界中を覆い、完全撤退は正解だったという空気になりましたが、決断当初は反対の声がほとんどでした。私は今回の撤退を、次に攻めるための撤退だと考えています。中途半端に現地に残るよりも、一度引いてビジネスを再構築するほうが賢明だという判断です。

危機的な状況においてはトップダウンで、スピード感をもって物事を決めるべきだと私は考えています。ボトムアップ型で合議しつつ判断していては、状況の急速な変化に対応できません。社員や会社、お客様に対してもっとも愛情をもち、なおかつもっとも危機感をもって組織のことを考えている経営者が明確に方針を示し、責任を一身に背負って断を下すべきです。

はい。テイクアウトを軸にした『から揚げの天才』や、ファミリーのハレの舞台を意識した和牛食べ放題『かみむら農場』などを新たに出店しましたが、「まるでコロナが来ることがわかっていたかのようだ」と、社外役員から言われました。『かみむら農場』はコロナショック期間中の2020年5月のオープンですが、手頃な価格で家族のハレの日の食卓を彩る食へのニーズは、コロナ後の社会でも不変だと思っています。そのように新規事業を展開し攻めの姿勢を貫いていますが、置かれた状況は経営者によってさまざまです。『孫子の兵法』に「攻撃は最大の防御なり」とありますが、決してむやみに攻めろとは言っていません。守るべきときは守り、勝機が来たら果敢に攻めよと記されています。

逆境は人を育てますね。私は10歳の頃に最愛の母を亡くし、それから半年ほどして父が経営する企業を精算しました。愛と金銭を同時に失ったような状態で私は祖母に養われましたが、彼女も当時は生活費に困っていました。しかしそうした逆境があったからこそ、私は社長を目指し、多くの困難を乗り越えてワタミを育てることができたと思っています。いまは、「起きていることはすべて最善」だととらえています。

はい。当初、宅食の無料支援は私が理事長・学校長を務める郁文館夢学園向けに考えていた施策でした。ですが共働きのご家庭はさぞかし苦労されているだろうと思い、一般に向けて50万食を無料提供させていただくことにしたのです。『ワタミの宅食』は全国約500の営業所から各家庭までお届けできる配送力をもっており、そうした企業はそうありません。日本全土が災難に見舞われているなか、我々にしかできないことで社会的責任を果たそうという思いがありました。実施後の反響は大きく、「ありがとう」のお手紙をたくさんいただきましたし、社内の空気が一変して社員のやる気も向上。「父さんの会社、すごい!」と、息子さんから声をかけられた社員もいます。

はい。2008年のリーマンショック後は顧客単価の安いお店から復活しました。しかしライフスタイルの変化をともなう今回のコロナショックにその方式は当てはまりません。従来のビジネスモデルが通用しなくなるケースが増えるでしょう。企業として利益を出すことと社会貢献を両立させることが、今後のビジネスのキーポイントになります。先にお話しした循環型6次産業モデル=ワタミモデルは、飲食業という3次産業から食品加工の2次産業、さらに農業という1次産業へとフィールドを広げ、なおかつ環境問題や循環型社会づくりに関わっていくうちに出来上がりました。結果として、SDGsにマッチしたビジネスモデルになったと思います。

私は3度の経営危機を乗り越えました。その時々にはもちろん必死で頑張りましたが、運も良かったと思っています。ではなぜ運が味方してくれたかというと、お天道様が応援したくなるような生き方を心掛けていたからだと考えているんです。努力している人としていない人のどちらを助けたくなるか。誠実な人と嘘つきでは、どちらに肩入れしたくなるか。また利益を独り占めする人とほかの人に分け与える人とでは、どちらの背中を押したくなるか。日頃からそうした視点をもつことが大事だと思います。だから私は経営者の方々に、「運の良い生き方をしてください」と、よく申し上げます。
このような考え方の原点になっているのは、店長としてデビューして2年ほど経ったときの経験です。事業が軌道に乗って年収が増えた際、最初はすべて自分の金銭だと考えていましたが、お世話になった方々のことを思うと「決して自分だけのお金じゃない」と思えたのです。そこで、利益を社員や取引業者様、新しい文化の創造、人類社会への発展などにも役立てていこうという目的を打ち立てました。もちろん自分にも欲はあるので、贅沢をしたい気持ちは生じます。ですがそのつど、「それは自分の生き方に反する」と自省し、これまで歩んできました。