石田 徹氏

今回のコロナ禍によって、経営資源が乏しい中小企業は大きな打撃を受けましたが、全国に５１５ある商工会議所は、事業存続の危機に直面した中小企業に対してさまざまな支援を行ってきました。また、各地の商工会議所から上がってきた生の声を集約して政策要望・政策提言を行い、いくつも実現してきました。商工会議所は中小企業支援という機能を確実に果たすことが期待されている点において、社会におけるエッセンシャルワーカーとしての役割を担う組織だと改めて実感しました。
一方、中小企業の多くはコロナ禍による危機を乗り越えながら、何とか雇用を維持し、事業を存続させてきました。大事なのは、事業を維持しつつ、アフターコロナをにらんで変えられるところを変えていくことです。今回のコロナ禍で日本はデジタル化の遅れが指摘されましたが、中小企業はピンチをチャンスに変えるような方向で事業を再構築していくことが大事だと思います。
国もそうした事業再構築支援の予算をつけていますから、我々は引き続き、国と中小企業の架け橋として力を入れていきたいと思っています。

そうですね。今回のコロナ禍で特徴的だったのが、中小企業は経営状況が厳しくても、雇用削減しないことです。「雇用削減を実施した、あるいは検討した」という企業は、２０２０年でわずか４％くらいでした。２０２1年のいまは少し上がりましたが、それでも６％くらいにとどまっています。中小企業にとって、従業員が非常に大事であることの証しではないでしょうか。

いまは国の支援策が充実しているので倒産が少ない状況だと思います。しかし、これからです。今後、中小企業は本当に経営が厳しくなっていくでしょう。金融支援を受けてなんとか一時的にお金を借りたものの、もうすでに使い切っている企業がたくさんあります。すでに返せなくなっている企業も少なくありません。ここ２〜３年が勝負になるのではないでしょうか。

同感です。よく「自助・共助・公助」といわれます。確かに、公助によって事業を維持する局面は必要ですが、最終的には公助だけに頼るわけにはいきません。経営者は自助で浮上していくしかない。それはまさに経営者の決断やメンタル、そしてその会社の「自己変革力」にかかっています。
東京商工会議所がアンケート調査したところ、ビジネスのやり方を少し変えるというのも含めた広い意味でのイノベーションに取り組んでいる、あるいは取り組もうとしている企業の割合が７割を超えているという結果が出ました。

日本は長寿企業が非常に多い。１００年を超える企業だけでも3万３０００社くらいあります。長寿企業に共通しているのは、経営理念・哲学がしっかりしていることです。なんのために自分の会社は存続しているのか、社会にどう貢献するのかという理念が明確です。同時に、先ほどの自己変革力も持っています。
環境変化に合わせて、ただ変わればいいというわけではりません。理念という背骨を軸に変わっていくというのが日本企業はうまい。ですから、いまは、いい方向に変わるためのチャンスのときを迎えているのかもしれません。

私は理念経営をアチーブメントの講座で学んだとき、当社の先代もやってきたことだと改めて感じました。
当時は珍しかったようですが、先代は30年以上前の数人規模のときから経営理念を掲げていました。朝礼では、社員全員で毎日、理念を唱和していました。理念浸透が徹底していたから、私が事業承継した今でもその状態が継続して、社員の考え方や行動にも落とし込まれていると感じています。
また、私が専務だった承継期間中は、月に一度、先代とのミーティングがありました。経営方針などが議題でしたが、先代がいつも話していたのは、経営者のあり方やお客様への姿勢。最後は挨拶と掃除の重要性で締めるのがお決まりでした。話す内容は9割方いつも同じで、「また同じ話だ」と当時は思ったこともあったのですが、自分が経営者になると、案外、社員の前で同じ話はできないものです。振り返ると、経営者が理念を繰り返し、反復して伝えることが、いかに重要かと思います。「また同じ話だ」と思うころにはもう自分に浸透している。

私は基本的には先代の考え方をそのまま踏襲しました。しかし、かつてとは時代が違います。働き方にしても、昔は深夜まで働くのが美徳と見なされていましたが、いまはそれは悪です。だからといって、いまの基準と照らし合わせて、昔が間違っていていまが正しいのかというと、そうではありません。いまと昔では正しさが異なるのです。時代に合ったやり方を常に考えなければなりません。例えば、ブランディングもそうです。また、当社はＤＸには早い段階から力を入れています。私自身、２０１４（平成26）年から日本商工会議所青年部に出向し始めて、会社にいなくなってしまったので。

それまではアナログの会社でした。出張から帰ってくると、机に書類の山ができていて、その処理に時間をかけることの繰り返しになってしまっていました。でも、外出時や移動中もホテルでも、時間が空いています。そういう所で仕事ができる仕組みを作らなければという必要性に駆られて、早い段階でデジタル化をスタートさせました。

はい。このコロナ禍にあって、テレワークに比較的スムーズに移行できました。私はさまざまな顧問先を見ていますが、先代の目があってなかなか流行の部分を進められない2代目が少なくありません。そういう意味では、私は恵まれていました。私がやることに対して、先代は口出しせず、温かく見守ってくれていました。事業承継の肝は「先代の寛容さ」だと、自分自身の経験からは感じます。

事業承継は、本当に重要な課題と捉えています。中小企業白書によると、１９９５年から２０１８年までの間に、中小企業の経営者の年齢のピークが47歳から69歳に上昇しました。23年間で22歳上昇したということは、経営者の若返りがほとんど進んでいません。しかも、いま、60代以上の経営者の半数近くは後継者がまだ決まっていません。このままでは貴重な経営資産が失われてしまうリスクが大きいわけです。
これを何とか次代につないでいかなければなりません。ところが、いま、親族内承継が難しくなってきており、吉川さんのような従業員承継、あるいはＭ＆Ａが増えてきています。価値ある企業資産が失われないように、どうやって意欲と能力のある人につないでいくかというのが、国にとっても商工会議所にとっても大きなテーマです。
そのために、税制や事業の磨き上げ、先代経営者の啓蒙など、さまざまな側面でシームレスな支援を組んでいく必要性を感じていますし、国への政策要望もしながら取り組んでいるところです。

親族内承継ができず、他の方法を考えるしかないとなったとき、いまはどちらかというとＭ＆Ａを検討する傾向が強い。私は自分が経験したこともあって、その間にワンクッション、従業員承継を検討してもいいかとは思います。
もちろんＭ＆Ａにも売り手側・買い手側双方にメリットがありますが、会社目線のような気がします。そこで働いている人たちにあまり焦点が当たってないと感じるのです。実際に、当社の社員は「第三者に売られなくてよかった」と、言ってくれています。従業員承継の方が社員たちが安心できると思いました。

そうですね。利益が出ている会社だと大変です。当社も、承継するための金銭的なハードルが高い点に苦労しました。

従業員承継の場合、自社株買い取り問題に加えて、経営者の個人保証を求められ、二の足を踏んでしまうケースがどうしても多い。我々も課題だと認識しています。そこで、２０１9年、日本商工会議所と全国銀行協会を事務局とする「経営者保証に関するガイドライン研究会」が「経営者保証に関するガイドライン」の特則をまとめました。これは、事業承継時の経営者保証の取り扱いについて、具体的な着眼点や対応手法などを定めたものです。

借り入れの金額と財務状況によるとは思いますが、自分で商売を始めても借金するわけです。経営者としての覚悟を持てるかどうかということも、後継者として大事なことだと思います。そこは教育にかかっていると思います。私も、指名されてから7年間、先代から教育を受けていますので。

いきなり「明日からやってくれ」といわれても難しいですね。

さまざまな事業承継のガイドラインを見ると、事業承継計画を10年スパンで考えるべきだと記されています。理想はそれくらいです。最低でも５年以上は必要だと思います。

そのとおりです。いま、渋沢栄一が脚光を浴びているのは、世の中の価値観が揺れているからでしょう。会社が急成長していても、その先の究極の目的は一体なんなんだというところが、必ずしもはっきりしていないのではないでしょうか。
コロナ禍前でしたが、中国のある超巨大企業グループが「渋沢栄一を勉強したい」と、チームを組んで私の所にも取材に来ました。急成長はしているけれど、その先、自分たちは一体何を目指したらいいのかを中国企業も考え始めています。